A propos de 3B

Faits et chiffres

3B Scientific est le numéro 1 mondial dans la fabrication de matériel pédagogique et éducatif en anatomie et en biologie pour la science, la formation et l’information du patient. L’excellente qualité des produits 3B Scientific®), fabriqués par un personnel hautement qualifié, le rapport prix - qualité de service extrêmement compétitif, ainsi qu’un soucis permanent de satisfaction client à l’échelle mondiale, sont les facteurs essentiels qui garantissent une croissance constante du succès. Le nom 3B est le garant: de la meilleure qualité, de la meilleure valeur, du meilleur service.

Extraits du livre de Hermann Simon «Hidden Champions – Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies», Harvard Business School Press, Massachusetts, 1996 :

Les bases intellectuelles de la globalisation Alors qu’il semble facile, à première vue, de mener les affaires à l’échelle globale, il en fut tout autre pour les « Champions Invisibles ». La globalisation ne se pense pas à court terme, et fait appel à des bases cognitives et comportementales qui vont au-delà des simples transactions commerciales. La culture de l’entreprise ainsi que le domaine social jouent un rôle primordial pour surmonter les barrières de la globalisation. Pour certains, la barrière de la langue représente le meilleur moyen de se distinguer face à la concurrence. (Page 90)

Certains ont même appris le Japonais, comme Otto Gies, le directeur des ventes de Paul Binhold, le leader international sur le marché du matériel éducatif en anatomie (squelettes etc.), ce qui lui a permis de faire son entrée sur le marché japonais.

La part de marché de Binhold au Japon s’élève à environ 50 %. Le catalogue Binhold est disponible en 15 langues alors que celui de son principal concurrent est imprimé en trois langues seulement. (Page 91)

Des différences existent également entre les Champions Invisibles et de grandes sociétés allemandes. Les employés de ces dernières ont souvent du mal à dialoguer en plusieurs langues au cours de réunions, séminaires et conférences. Les Champions Invisibles, dont les réunions internationales de management se déroulent presque toujours en Anglais, ont souvent plus de facilité à utiliser les langues étrangères. (Page 92)

L’internationalisation implique aussi l’emploi approprié de symboles. Certaines personnes sont mal à l’aise lors d’une visite à l’étranger : des symboles peuvent les réconforter. Tracto-Technik, une entreprise leader produisant des machines pour percer des galeries souterraines horizontales comme une taupe, sans ouvrir de tranchée, accueille ses clients étrangers en hissant le drapeau de leur pays. Beaucoup d’autres Champions Invisibles procèdent ainsi et se servent de symboles semblables. Un directeur général d’entreprise, qui offre le choix à ses hôtes japonais entre un restaurant japonais ou allemand, a pu observer que ceux-ci préfèrent souvent la première alternative. Lors d’une négociation à l’étranger, ceux-ci se sentent plus à l’aise dans un cadre qui leur est familier. De la même manière, les produits doivent être adaptés aux spécificités d’un marché. Paul Binhold vend des torses ayant des traits japonais au Japon et des torses ayant des traits africains en Afrique. Ces simples détails sont souvent négligés dans les affaires internationales. (Page 93)

Résumée:

La discussion a montré que les Champions Invisibles sont constitués d’entreprises vraiment globales. Celles-ci considèrent le monde entier comme leur marché et agissent en conséquence. Leur succès global est une leçon importante pour chaque entreprise.

• Il faut se concentrer sur le produit, la technologie et les besoins du client et savoir développer une stratégie de marketing et de ventes globale. Cette double-stratégie est basée sur le fait que, dans le monde entier, des clients issus de pays différents, mais d’un même secteur de marché, tendent davantage à se ressembler que des clients compatriotes de eux secteurs de marché différents.
• Un rayon d’action global peut suffisamment élargir une niche de marché pour réaliser des économies d’échelle et des effets d’expérience.
• Une globalisation réussie peut comporter différentes explications mais elle doit s’effectuer tôt et se développer rapidement.
• Il paraît conseillé de nouer des contacts directs avec les clients sur les marchés ciblés au travers de filiales déjà établies : il n’est jamais idéal de travailler avec une relation indirecte.
• La globalisation peut réduire le risque lié à un marché limité, parce qu’elle permet des ventes dans de nombreux pays. Mais la globalisation entraîne alors davantage de risques nouveaux, dus à une complexité croissante.
• Une entreprise aspirant à la globalisation devrait veiller à éviter les collisions frontales avec des concurrents et essayer simplement de les cantonner à leur frontière locale.
• Une entrée sur le marché japonais est possible, mais pour s’y faire accepter, il faut faire preuve d’un grand engagement et proposer un excellent service.
• L’entreprise doit réaliser l’importance d’être la première sur un marché en cours de constitution.
• Les bases intellectuelles et psychologiques d’un succès au niveau global sont constituées par la connaissance de la langue, les voyages, les programmes d’échanges et l’expérience internationale. Les entreprises peuvent poser ces bases, mais leur évolution dépendra beaucoup de l’orientation international de l’environnement social. (Pages 96, 97)

Les Prix, la Qualité, le service

Alors que les « Champions Invisibles » ajustent leur performance aux besoins des clients, leur politique principale de vente demeure la supériorité de la qualité, non du prix. Le service joue également un rôle important dans la livraison. Voici les témoignages de quelques-unes de leurs stratégies : Nos ventes ne sont pas basées sur les prix. Notre message est la qualité, non le prix. La qualité persiste bien plus longtemps que l’on ne pense au prix. Notre stratégie repose sur la qualité et par sur le prix. Nos produits, bien que coûteux, sont économiques. Les clients témoignent d’une loyauté absolue quand la qualité les satisfait. Nous ne profitons pas de notre position, car la loyauté des clients vaut bien plus qu’un profit à court terme. (Page 113)

[Néanmois] Paul Binhold, leader sur le marché du matériel pédagogique et éducatif en anatomie, offre des garanties de prix : si un produit d’une qualité comparable peut être obtenu à un prix inférieur, Paul Binhold rembourse la différence. Fielmann, le leader européen sur le marché des lunettes, a développé une stratégie basée sur une politique de prix agressifs et de publicité en masse sur l’avantage de prix. Mais même ces « Champions Invisibles » atypiques offrent des produits de bonne qualité. (Page 114) En supplément à sa position de défense contre les concurrents baissant les prix, Binhold considère cette façon de faire comme un bon moyen pour avoir accès à des informations sur la politique de prix des concurrents dans le monde entier. (Page 159)


Résumée:

Un élément pivot de la stratégie des « Champions Invisibles » est d’établir un contact étroit avec la clientèle. Leur comportement, et non de simples déclarations d’intention, représente une très bonne leçon pour chaque forme d’entreprise. Les relations avec le client sont complexes et impliquent souvent une dépendance mutuelle. Le caractère unique des produits des « Champions Invisibles » dissuade les clients de les remplacer par des produits concurrents. Leur concentration sur un marché bien défini rend les Champions Invisibles très dépendants de leur clientèle. Cette situation implique un engagement réciproque à long terme. De bonnes relations entre le client et le fournisseur se fondent non seulement sur les liens d’amitié mais aussi sur une base économique logique et solide. Si la confiance et l’orientation à long terme prédominent dans une relation, les deux parties pourront réduire considérablement leurs coûts de transactions. Bien que les « Champions Invisibles » entretiennent un contact très étroit avec leur clientèle, ils ne sont pas des experts en marketing. L’idéal serait d’être proche de sa clientèle et d’être un professionnel du marketing. La performance tout comme l’interaction forment la base d’un contact étroit avec la clientèle : une entreprise doit toujours maîtriser ces deux aspects.

Pour se rapprocher de son client, l’entreprise doit offrir une distribution directe, des structures horizontales d’organisation vis-à-vis de son client et savoir entretenir des relations personnelles même avec le personnel n’exerçant pas de fonction commerciale. Les clients doivent être considérés comme une source d’informations extrêmement précieuse. L’acquisition d’informations sur la situation du marché doit résulter de démarches actives (questionnement)et passives (observation). Il faut savoir faire jouer son expérience et adopter un comportement visant à recueillir le maximum d’informations. Le contact direct et régulier du management supérieur avec les clients est d’une extrême importance. D’après le succès des « Champions Invisibles », il semble recommandable de développer des stratégies fondées plutôt sur une qualité supérieure et un excellent service plutôt que sur les prix. Les entreprises portent une attention particulière à la loyauté de leurs clients et ne profitent pas d’une position favorable à court terme ou d’une marge temporaire de prix. L’excellence du service représente un aspect indispensable pour une relation étroite avec le client. Particulièrement dans un contexte international, le service doit être possible rapidement et praticable à l’échelle mondiale.

Bien que la proximité de la clientèle joue encore un rôle important, les « Champions Invisibles » sont en train de supprimer cette limite. Une entreprise opérant globalement doit savoir établir des relations étroites avec ses clients, et ce, indépendamment de la situation géographique. Une fois de plus, bien que ces leçons soient principalement basées sur le bon sens, elles restent difficile à mettre en œuvre. Toute transaction économique dépend pour une grande part de la relation avec le client. Le développement d’une dépendance mutuelle et d’une confiance n’est possible que si les deux parties profitent à juste part et à long terme de la relation. Un excellent service nécessite un contact étroit de chaque membre d’une entreprise avec le client ; des employés qui ne travaillent pas dans le service des ventes jusqu’au management très haut placé. Les « Champions Invisibles » ayant réussi à établir un contact extrêmement étroit avec leurs clients sont des modèles exemplaires. (Pages 116, 117, 118)